在這種趨勢下,企業的核心競爭力不再是關系和資源,而是一個優秀的機制。怎么理解這個機制呢?
機制,簡單理解起來,可以是一個規則。比如說,滴滴打車為了讓司機更愿意接短途的乘客,曾經使用過“滴米”這樣一種虛擬貨幣--短途的乘客發起請求,尤其是在無人應答之后再次發起請求,這種場景下司機搶單,就會得到更多的“滴米”獎勵。而“滴米”又決定了司機是否有更高概率搶到長途的大單,比如要去機場的乘客發起的請求,司機搶單的前提是至少要扣除幾百“滴米”,如果司機賬戶上的“滴米”不足,無論你搶得再及時、距離再近,也無法得到這個機會。通過這樣一種“機制”,就實現了短途和長途、無利可圖的單和有利可圖的單之間的平衡,進而讓用戶的體驗得到了改善,解決了以往短途乘客發起的請求無人響應的問題。這樣一個簡單的例證說明了在產業互聯網的趨勢下,提高效率、重塑消費體驗,往往都來自企業內部的不斷創新,也就是更為優秀和合理的機制的推出。這和以往靠上下游關系,靠獨占性資源而獲得份額的時代已然不同,因為依靠機制競爭的時代,是一個更開放和更市場化的時代。
而機制的背后,則勢必需要資源的積累和支持,為建立一個機制和規則而付出的資源,哪怕是階段性的燒錢投入,也很可能是有價值的。比如做家政保潔市場的第三方平臺APP,無論是"e家潔”還是“阿姨幫”,如果沒有足夠規模的通過APP下單的用戶,那么它們針對阿姨的各種規則和機制,將毫無約束力可言。比如,要求每個阿姨每個月完成50單的平臺任務量,這是一個最基礎的機制,或者說規則。在沒有資源的平臺,這個規則可以被阿姨熟視無睹,每一個平臺派發下去的客戶,阿姨第二次就可以撬走變成自己的私客,而對于有資源的平臺,則恰恰相反,哪怕客戶希望繞過平臺找阿姨做保潔,阿姨還是會要求客戶通過平臺下單,因為她如果不能完成平臺的各類“機制"和任務,將會被降權、降低分傭等級,直接影響后續的接單能力和收入同樣的,在房產經紀行業,特許加盟模式下的統收統付在一定階段內,一定會面臨著加盟商的逃單、瞞報。但當系統級客源和商機的派發規則中,優先考察經紀人的成交效率這個項目的時候,經紀人就變成了監督自己老板的角色。因為一旦自己的老板,也就是加盟店店東想把某一單瞞報,就勢必影響具體操作的這個經紀人的成交效率,讓他在后續的系統派單的優先級中被降權,進而一定會影響他本人的業績和收人,甚至是一個惡性循環的開始。這樣,經紀人為了自己后續的競爭力,就不會允許自己的店東瞞報,甚至會舉報瞞報數據的店東。而這樣有趣、生動的機制背后,同樣需要足夠大的系統級客源的規模來支撐。可見,機制和資源又是密不可外的。
如果說上述的案例,都是平臺級,或超大型企業才可以建構的“機制”,那么不妨再從最微觀的角度,看一下“機制”其實是無處不在的,只要一個傳統的產品愿意進化,它就可以通過增加某種“機制”而變得更多元、更智能,并隨之而來更多的商業秩序、商業機會甚至商業模式。
自動售水機是零售行業的一個案例,是應用了微軟的智能系統的新型自動販售機。它和傳統的老模式的自動販售機最大的不同,在于一個“產品機制”的創新-通過攝像頭以及智能圖像識別,來判斷機器前面有沒有顧客,進而決定觸摸屏是播放廣告還是展示商品。以往的老模式當中,由于販售機就是一個零售網點,屬性單一,所以它的物品前面就是一個玻璃罩子。而當這個玻璃罩子升級成一塊觸摸屏幕之后,當它上方的攝像頭判斷比如30米內沒有顧客停留的時候,這塊觸摸屏會變成廣告大屏幕,按照廣告主投放的素材開始播放廣告;而當攝像頭發現顧客走近之后,觸摸屏就變成了電商的選擇屏,讓顧客選擇商品購買。這個看似微小的“機制”和“判斷"的增加,直接將零售行業和廣告行業做了跨界融合,讓數不勝數的街邊販售機,變成了又一個新型的戶外媒體。
可見,一個優秀的網站制作“機制”,小則可以改變一個產品,中則可以改變一種協作共贏關系,大則可以改變一個行業乃至一個生態。
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